王华:首先，我们还是要看看它。也就是说，不同的公司有不同的品牌打造方式。现在你说的是一家既有高端产品又有低端产品的公司。

徐峰:也有定位不同的产品。有QQ和A3。

王华:实际上，这个问题相当复杂。我们可以再整理一下。包括最终产品在内的产品价格区间肯定会有差距。但是不同的公司风格不同，背后有更深层次的问题，所谓高端和低端。如果以宝马为例，它只有一个品牌，但可以覆盖1系到7系。你觉得1系是低端品牌吗？问题在背后变得更加复杂。首先需要区分是价格区间水平，还是作为产品或者汽车集团本身是一个什么样的地方。今天，因为我们在讨论汽车自主品牌，其实不同的专家和业内人士刚刚都谈到了我国自主品牌建设的现状。个人觉得一句话我们正处于战略转型时期，看起来很俗。我觉得这个战略转型分为两个阶段，应该说是三个阶段两个部分。

第一步，我们一般面对整车厂，什么意思？不管汽车公司有多大，我们还是厂长的想法。他有什么优点？注重产品的质量和技术。刚才梅先生还说，从横向看，我们自己品牌产品的质量和综合水平与中外合作的合资品牌和国际品牌的差距正在缩小，这是我们看到的情况。因此，第一阶段的工作已经基本完成，但并不意味着没有工作要做。比如我们看到核心技术没有解决，就可以看到国内一些汽车厂商自主解决了核心技术。第二步，由于被动的原因，中国实际上已经融入了国际供应链体系。通常可以看到谁用ABS，谁用除发动机以外的其他关键部件。

我想说，中国的技术升级依赖于世界一流一流供应商的大力支持，这是日本走了而韩国没有走的新的发展道路，以保证中国汽车综合素质的提高。我个人感觉背后的软肋是一个技术整合能力，一堆好零件拼起来是不是好车是中国汽车厂商需要考虑的。

第二阶段，刚才宋老师讲的很清楚。我到底想谈什么？当我们生产汽车的时候，我们在第二阶段实际上要做什么？我们要出口的是经销商的管理体系。现在基本情况是车我给你，你卖，但是和我没关系。事实上，中国自主品牌的经销商管理体系的完整性与国外品牌还有很大的差距。我还是说我们以前叫整车厂，所以只关心车。但是在第二阶段之后，你关注的是管理的输出，尤其是经销商管理的输出，这是国内很多自主品牌的一个弱点，就是当你从第一步走向第二步的时候，输出的不仅仅是产品，还有你的管理。这种管理的大前提是什么？是一个双赢的生态圈。这不是一个高压政策，而是一个可持续和相互依存的问题。不然很简单。既然不需要那些经销商，那就跳下来自己做。这是第二阶段，关于出口经销商的管理制度。

第三阶段，我要回答你的问题。事实上，在我们第三阶段之后，我个人认为，今天在一个特殊的节点谈论政府公共汽车时，我认为我们应该谈论如何在国际视野的基础上创造中国品牌独特的价值主张，这是我们应该去的最终目标。我举个例子。我有一个EMBA学生，生产爱马仕围巾，是中国的厂家。这是什么意思？中国整车质量在一定程度上接近国际水平，但商标撕掉后就卖不出去了。同样的方巾3000块卖不出去，你的车也卖不到那个价位。一个新车型能造三年，一个品牌能造三年吗？这么多客观规律，你不可能从不同的行业去创造。所以其实就像前面何老师说的，我完全同意质量第一。如果没有这个素质，就像刚才孙老师说的，到时候就是一个非常大的负面广告。肯定是这样的。

但我想说的是，我们的品牌战略甚至应该与我们的质量平行。因为当你打造一个品牌的时候，就像梅(微博)先生说的那样，我们可以看到品牌影响力和外资企业的差距在拉大，也就是两者之间的距离在拉大。但是我们的素质差距缩小了。什么意思？说明我们对品牌的投入还不够，要注意这个问题。营销不是品牌，不是品牌建设。

前两天在合肥荣事达演讲的时候，感觉他们基本属于厂长的思维模式，就是扩大产能，扩大产品线，增加产品品种，最后生产效率。至于品牌生产的效率，这不是他们目前考虑的，或者说只有一株苗。所以我们可以看到，在公司的整体组织架构中，谁会是品牌，一定会有人来做营销。大家都知道会花多少钱，尤其是汽车行业。没有品牌战略指导的营销只是一些初级营销。所以对于中国自主品牌，我们现在认为第三个关键节点一定是考虑品牌建设的时候，不是说再努力，就是扎实，等车准备好了再说。其实你已经损失了空几年的品牌溢价。